Относительная значимость задач

(толика вклада в достижение цели)


65% 20% 15%


Задачки категории А Задачки

категории

Б Задачки категории В


15% 20% 65%


Удельный вес в полном количестве задач


Рис.1. Относительные толики количества и значимости задач различных категорий

Из принципа Парето и из АБВ-анализа следует, что установление ценностей – принципиальный творческий элемент работы управляющего. Сформулируем главные вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А:

1.Благодаря выполнению Относительная значимость задач каких задач, я в большей степени приближаюсь к воплощению моих основных целей (целей года, месяца, недели, денька?

2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачки решить сходу несколько других?

3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести наибольший вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей Относительная значимость задач группы и т.д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне самую большую пользу (в короткосрочном и длительном плане), наибольшее валютное вознаграждение?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые нехорошие последствия?

Комфортным вспомогательным средством принятия решений по различным задачкам является так именуемый принцип Эйзенхауэра. В согласовании с этим принципом задачку нужно Относительная значимость задач рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести ее к какой-нибудь категории и принять по ней соответственное решение (рис.2).

значимость


Задачки Б: Задачки А:

Установить срок выполнения. Делать самому

Изучить возможность поручения и без промедления

кому-либо


Задачки не принципиальные и не срочные: Задачки В:

отрешиться от решения Поручить кому-либо

я


Срочность

Рис. 2. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра

4. Рациональное Относительная значимость задач внедрение рабочего времени.

Организация рабочего денька должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».

Сформулируем советы, которые призваны посодействовать Вам следовать этому принципу. Выберете из их те, которые близки Вам. Принципиально, чтоб Вы отыскали собственный личный стиль. Вам этот стиль – самый наилучший.

1. начинайте денек с положительным Относительная значимость задач настроением;

2. Следуйте на работу без спешки. И не гласите, что у Вас для этого нет времени. Это вопрос установления ценностей (ранешний подъем – ранешний отход ко сну);

3. Начинайте работу по способности в одно и то же время;

4. Приступайте без «раскачки». Откажитесь от такового утреннего обряда, как обширные обсуждения новостей либо Относительная значимость задач вчерашней телеграммы. Перенесите эти социальные контакты на наименее напряженное время, к примеру, на послеобеденное;

5.Пересмотрите составленный намедни вечерком план денька, занесите коррективы;

6. Самое продуктивное утреннее время – решению главных задач;

7.На любом предприятии часто появляются какие-либо неотложные происшествия либо неожиданные ситуации. Потому пытайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные препядствия;

8. Опасайтесь незапланированных Относительная значимость задач импульсивных действий;

9. Вовремя делайте паузы, соблюдайте стабильный темп. Наилучшее соотношение: 1 час работы – 10 минут перерыв;

10. Маленькие однородные задачки пытайтесь делать сериями;

11. Используйте внезапные паузы в работе. Сходу задавайте для себя вопрос: «Как я могу отлично использовать минутки?»;

12. Заходят ли коллеги в Ваш кабинет в хоть какое время? Отыскиваете методы избежать постоянных Относительная значимость задач посягательств на Ваше время со стороны ближайших коллег, неизменных деловых партнеров. Попытайтесь учитывать их привычки;

13. Выкраивайте размеренный (закрытый) час для принципиальных дел, творческой работы, самообразования;

14. В конце денька:

- окончите несделанное;

- просмотрите дневной план, подытожте;

- составьте план на последующий денек;

- хотя бы часть дороги домой пройдите пешком Относительная значимость задач.

Запомните: нет ничего более легкого, чем быть действенным (А. Маккензи).

Лекция 18. Делегирование функций

1. Главные цели и ситуации делегирования.

  1. Правила делегирования

3. Ошибки делегирования

4. Аннотация о процедуре делегирования

5. Заключение

Управляющий – не только лишь наилучший спец, да и устроитель труда других. Он должен уметь организовывать работу служащих, распределяя меж ними определенные задания. Такую форму отношений меж начальником и Относительная значимость задач подчиненным принято именовать делегированием. От того, как управляющий обладает искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения, и, как следует, качество работы самого управляющего.

Один узнаваемый западный менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне нужно оценить качество работы управляющего, то сначала меня заинтересовывают не личные особенности его нрава и даже Относительная значимость задач не его проф квалификация, а совершенно другое. Я желаю знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу впереди себя рядовых служащих, качество работы которых повсевременно улучшается, то я понимаю – они работают под началом неплохого руководителя».

Управление и делегирование – синонимы. Управляющий, не умеющий либо не желающий воспользоваться способами Относительная значимость задач делегирования – не реальный управляющий. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет повсевременно висеть угроза развала работы.

1. Главные цели и ситуации делегирования.

1. Подчиненный в состоянии сделать данную работу лучше начальника.

Ничего парадоксального либо неестественного в том, что управляющий в каких-либо узеньких областях слабее спеца Относительная значимость задач, нет. Основная квалификация управляющего, в какой он должен быть на голову выше хоть какого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировано использовать все имеющиеся у подчиненных возможности, способности и познания. Зрелый управляющий не опасается делегирования;

2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной работой. Никакой, даже самый способный, управляющий Относительная значимость задач не в состоянии делать всю работу один. В этом смысле делегирование – это средство борьбы с текучкой;

3. Делегирование возможностей может быть способом обучения подающих надежды служащих и формирования из их кадрового резерва;

4. Делегирование позволяет руководителю вызволить время и силы для того, чтоб заняться важнейшими, главными и многообещающими задачками;

5. Делегирование может Относительная значимость задач употребляться как прием исследования коллектива и отдельных подчиненных.

Поручая своим сотрудникам те либо другие управленческие работы, управляющий дает им шанс проявить свои возможности. Не считая того, временные дела подчинения одних служащих другим позволяют выявить более работоспособные группы, неприязненности и неприязни меж членами коллектива, т.е. неформальную структуру;

6. Делегирование при опытном поведении Относительная значимость задач начальника воспринимается подчиненными как особенное доверие. Это один из видов морального поощрения;

7. Требуется очень сделать лучше качество принимаемых решений. Это получается из-за того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться нужная информация, опыт и умение узеньких профессионалов;

8. Требуется мобилизовать сокрытые резервы производительности Относительная значимость задач. В данном случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого уповает начальник, в почти всех случаях готов на почти все, только бы «не стукнуть в грязь лицом».

2. Правила делегирования

передавайте свои возможности не из суждений престижа, а только для полезности дела;

2. Используйте делегирование как средство Относительная значимость задач усиления убежденности подчиненных в собственных силах;

3. Будьте готовы поддержать собственных делегатов;

4. Учитывайте возможность принятия не самых четких и просто неверных решений и включайте эти поправки в планы

Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Необходимо иметь выделять такие задачки и не перепоручать их подчиненным;

5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок Относительная значимость задач в выполнении делегированных функций разбирайте беспристрастное существо ошибки, а не личные недочеты и просчеты подчиненного. Просите не извинений, а разъяснений событий, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;

6. Передав подчиненному определенные возможности, не вмешивайтесь в его распоряжения до того времени, пока не увидите способности суровых осложнений;

7. Принимайте на Относительная значимость задач себя ответственность за все решения, которые Ваши подчиненные сделали в согласовании с переданными возможностями.

3. Ошибки делегирования

1. Неумение разъяснять. От того, как подчиненный усвоил Ваши начальные указания, зависит, управится ли он с задачей, ответственность за решение которой Вы ему делегировали. Заместо вопроса «Все ли Вы сообразили?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам Относительная значимость задач все растолковал?»

2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те поручения, которыми они уже обладают по собственной должности. Это только дискредитирует и Вас, и Ваши указания;

3. Ворчливость. Никогда не высказывайте собственного недовольства ходом дел, если у Вас нет ясных деловых предложений;

4. Несдержанность. В таком пикантном деле, как Относительная значимость задач делегирование, излишнее проявление чувств небезопасно. Хладнокровие и ровненькое воззвание с сотрудниками нужно на всех шагах делегирования;

5. Боязнь уронить авторитет. Если Вы чего-то не понимаете – скажите об этом ясно. Правдивое признание в том, что и Вы не понимаете, как решить ту либо иную задачку, не нанесет настолько сильного удара Вашему авторитету Относительная значимость задач, как вы предполагаете;

6. Важная и более страшная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции управления. Верховным координатором деятельности многих людей является конкретно управляющий.

4. Аннотация о процедуре делегирования

1. До этого, чем поставить какую-либо определенную задачку, запишите содержание передаваемых возможностей. Сократите свою запись до максимума. Укажите только цель и срок. Прокрутите в Относительная значимость задач голове план выполнения грядущей работы. Составьте перечень того, что должен знать подчиненный для удачного решения поставленной перед ним задачки;

2. Обусловьте время, нужное для решения задачки, также запишите все, что Вам будет нужно знать, чтоб быть уверенным в реальном выполнении работы;

3. Подготовьте задание, включите в него отчетность как непременное Относительная значимость задач требование. Задание должно быть полностью точным и ясным для Вашего подчиненного. Дайте исчерпающие аннотации в письменной форме. Простые поручения даются в устной форме. Удостоверьтесь, что аннотации поняты. Установите, какие отчеты Вам потребуются и когда. Максимально верно обусловьте права и обязанности.

4. Дайте подчиненным эталон для подражания – это должен быть Относительная значимость задач Ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы воздействую на общую работу;

5. Смотрите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части Ваших возможностей. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При возникновении первых же схожих признаков подтвердите передачу возможностей и сохранение доверия к тому Относительная значимость задач, кому Вы их передали;

6. Будьте готовы предложить всякую помощь, какая будет нужно делегату, но не вмешивайтесь в его дела до того времени, пока он не попросит Вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это очень очевидно.

Предлагайте свою помощь только тогда, когда она Относительная значимость задач вправду нужна, не обижая собственного подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство легитимной гордости за отлично выполненную работу;

7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать возможности далее, пока не добьетесь полного использования личных возможностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную благожелательную критику, когда для этого есть основания;

8. Как стремительно необходимы результаты Относительная значимость задач законченной работы? Если результаты необходимы немедля, навряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем паче возможно делегирование;

9. Как хороша система коммуникаций в Вашей организации? Чем более четко работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

х х х

До этого, чем делегировать ответственность за решение какой-нибудь задачки и нужную Относительная значимость задач для этого власть, Вы должны для себя верно представлять:

- каких результатов Вы ждете от собственных подчиненных;

- когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены Вам.

Добейтесь полной ясности в этих 2-х вопросах и исходя из этого стройте контроль.

Точный контроль за плодами работы Относительная значимость задач и строгая дисциплина – главные предпосылки действенного делегирования.

Делегирование – это не метод уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование упрощает работу управляющего, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его управляющим.

Лекция 19. Управление конфликтными ситуациями

1. Систематизация конфликтов Относительная значимость задач.

2. Предпосылки конфликтов.

3. Деяния управляющего в конфликтной ситуации.

4. Предупреждение конфликтов.

5. Стратегия управляющего зависимо от определенной ситуации.

Умение предупреждать и хорошо разрешать конфликты – одно из важных проф умений управляющего.

1. Систематизация конфликтов.

Конфликт, по определению, - столкновение обратных интересов, взглядов; суровое разногласие, острый спор.

Хотя в каждом отдельно взятом случае причина конфликта совсем Относительная значимость задач конкретна, но все конфликты имеют схожую базу: фактическое положение дел (деяния управляющего, поведение коллег и т.д.) находятся в противоречии с ожиданиями людей.

1.1. Направленность конфликта.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в каких не задействованы лица, находящиеся в руководстве друг дружке. К «вертикальным» конфликтам Относительная значимость задач относятся те из их, в каких участвуют лица, находящиеся в руководстве один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

1.2. «Вертикальные» конфликты.

Все конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 % всех конфликтов. Они более нежелательны для управляющего, т.к. в Относительная значимость задач таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности управляющего в любом его шаге будут созидать козни по отношению к его оппонентам. А так как Относительная значимость задач информированности либо подготовки подчиненным нередко не достает, чтоб квалифицированно оценить деяния управления, то непонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, в большей степени брутального нрава. В итоге конфликт углубляется. Ясно, что работать руководителю в таких критериях, когда каждое его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, очень тяжело. Уже из этого подготовительного рассмотрения Относительная значимость задач видны некие установки для управляющего: самую большую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя ввязывать в те конфликты, в каких он не заинтересован.

1.3. Другие виды конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на

1) конструктивные (созидательные) и

2) деструктивные (разрушительные).

1-ые приносят пользу делу, 2-ые – вред. От Относительная значимость задач первых уходить нельзя, от вторых – нужно.

По нраву обстоятельств конфликты можно поделить на

1) конкретные и

2) личные.

1-ые порождены беспристрастными причинами, 2-ые – личными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения, - деловой либо личностно-эмоциональной. Полное разрешение конфликта заключается в устранении беспристрастных обстоятельств, породивших конфликт, и в восстановлении обычных личных отношений. Связи меж причинами, нравом Относительная значимость задач конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно показать в виде схемы (рис. 6).


Предпосылки

конфликта


Конкретные Личные

предпосылки предпосылки


Конструктивные Деструктивные

конфликты конфликты


Деловая Личностно-эмоциональная

сфера сфера


Сфера разрешения

конфликта


Рис. 6. Схема для систематизации конфликтов

Данная схема может служить инвентарем анализа конфликтов. Правильное отнесение определенного конфликта к тому либо иному типу помогает поставить четкий «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

2. Предпосылки Относительная значимость задач конфликтов.

Понятно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошадки, т.к. знающему человеку понятно, что под неплохим наездником лошадка не встанет на дыбы. Та же и в случае управления людьми: большей похвалы достоин тот управляющий, который предупреждает конфликты либо, по последней мере, разрешает их Относительная значимость задач в эмбрионе. Означает, чтоб управлять конфликтами, необходимо их предугадать, следует знать предпосылки, приводящие к конфликтным ситуациям.

2.1. Предпосылки, приводящие к конструктивным конфликтам.

Как правило это недочеты в организации производства и управления. Перечислим недочеты, которые более нередко приводят к конфликтам:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты труда;

- недочеты в организации труда Относительная значимость задач;

- неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

- сверхурочные работы;

- упущения в технологии (в особенности те, от которых мучается заработок работника, при этом, не по его вине);

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязательств;

отсутствие четкости в рассредотачивании обязательств, а именно, неэффективные, очень расплывчатые либо устаревшие должностные аннотации (т.е. забвение такового постулата Относительная значимость задач управления6 «Управлять лучше при помощи принципов, а не приказов!»);

- малый уровень трудовой и исполнительской дисциплины (это источник многих конфликтных ситуаций);

- конфликтогенные (т.е. содействующие появлению конфликтов) организационные структуры.

2.2. Значение конструктивных конфликтов.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, сначала, устранение недочетов, обстоятельств, к нему приведших. А так как предпосылки эти – конкретные Относительная значимость задач, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их значит усовершенствование производства. Потому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу дела, Вот поэтому они и именуются созидательными. Как следует, управляющий должен не уходить от этих конфликтов, а повсевременно работать над их разрешением, т.е. заниматься устранением обстоятельств, приведших Относительная значимость задач к этим конфликтам.

2.3. Деструктивные конфликты.

Деструктивные конфликты порождаются в большинстве случаев личными причинами. К таким личным причинам относятся некорректные деяния управляющего и подчиненных. Неправомерные деяния подчиненных управляющий лицезреет обычно лучше, чем свои ошибки (чужие ошибки всегда видятся лучше, чем свои). Не считая того, управляющий является той инстанцией, которая и должна Относительная значимость задач нейтрализовать ошибки подчиненных. Потому остановимся конкретно на неверных действиях управляющих, приводящих к деструктивным конфликтам.

Неверные деяния управляющих можно сгруппировать в 3 направления:

1) нарушение служебной этики;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка управляющим подчиненных и результатов их труда.

2.3.1. Нарушения служебной этики.

К ним относятся:

- различные проявления грубости, высокомерия, непочтительного дела к Относительная значимость задач подчиненным;

- обман подчиненных (очевидный и неявный), невыполнение собственных обещаний;

- нетерпимость к воззрениям, хорошим от собственного собственного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, значимость которых для отношений людей и для управления созданием тяжело переоценить: «Опереться можно лишь на то, что сопротивляется». Каждый спец ценен, не считая всего остального, и Относительная значимость задач своим проф воззрением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован таковой принцип: «Если двое со всем согласны, то какой-то из них – излишний!»;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (к примеру, внедрение зависимости подчиненного для навязывания ему поручения внеслужебного нрава);

- поручение исполнителю «через голову» конкретного управляющего (и вообщем работа с исполнителем без Относительная значимость задач ведома конкретного управляющего);

- утаивание инфы, ставящее подчиненного в положение неопределенности (в особенности в критериях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, принижающая плюсы человека.

2.3.2. Нарушения трудового законодательства.

Идет речь о нарушениях, как духа, так и буковкы законодательства о труде. К огорчению, имеют место, как те, так и другие: и Относительная значимость задач пробы действовать без помощи других, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений 2-го рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности управляющих. Значимая часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении Относительная значимость задач восстанавливают их на работе. Конкретно тут руководителям необходимо быть в особенности внимательными.

2.3.3. Несправедливая оценка управляющим подчиненных.

Проявления несправедливой оценки управляющим подчиненных достаточно многообразны. Приведем некие из более нередко встречающихся несправедливых оценок:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они более возможны, когда отсутствует обмысленная система поощрений и наказаний;

- недочеты Относительная значимость задач в рассредотачивании работ меж исполнителями;

- установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад»;

- приглашение работника «со стороны». Когда кандидаты на должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у собственных служащих уверенность в шансах на продвижение, потому оно обязано иметь весомые основания;

- управляющий болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только лишь Относительная значимость задач не желает отметить неплохого работника, да и старается навредить ему, понизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Как следует, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет управляющего подчиненным и сплачивает группу Относительная значимость задач обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка управляющим поручаемых заданий. Конкретно из-за нечеткости заданий получили обширное распространение утверждения подчиненных о управляющего, которые «не знают, чего хотят» и встречные претензии управляющих по поводу «бестолковости» подчиненных;

- недооценка управляющим разъяснительной работы. Недочет объяснений, не полная информированность часто приводят к тому, что Относительная значимость задач совсем беспристрастная оценка управляющим собственного подчиненного воспринимаются тем как несправедливая, личная.

3. Деяния управляющего в конфликтной ситуации.

3.1. Формула конфликта.

Есть универсальная формула конфликта, познание которой упрощает их разрешение:


Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент


В большинстве случаев конфликт появляется вроде бы из мелочи: безуспешно произнесенное слово, малозначительный инцидент – и вот уже неистовствует Относительная значимость задач конфликт, а из-за чего он появился, нередко и вспомнить не могут. Все дело тут в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих собственного разрешения. Инцидентом же может быть хоть какое неосмотрительно произнесенное управляющим слово, хоть какой другой повод.

3.2. Схема развития конфликта.

Оставлять конфликт без Относительная значимость задач внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, естественно, может и не случиться, но уж если случится… Вообщем аналогия меж конфликтом и пожаром очень глубочайшая: и тот, и другой легче предупредить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар жутки Относительная значимость задач своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по таковой схеме:


Межличностный Межгрупповой Общеколлективный

конфликт конфликт конфликт


Это разъясняется тем, что участник конфликта отыскивает поддержку у окружающих, «вербует» для себя приверженцев. В особенности стараются привлечь на свою сторону управляющего. Начальный конфликт «обрастает Относительная значимость задач» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия меж ними. При всем этом эмоции нарастают, как снежный ком. Все это уверяет в том, что, получив информацию о конфликте, управляющий должен действовать, принимать конструктивные меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем паче, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как Относительная значимость задач малодушие.

3.3. Деяния управляющего.

1-ая задачка управляющего – установить настоящую (в большинстве случаев сокрытую либо кропотливо маскируемую) причину конфликта. Попробуйте проанализировать вероятные предпосылки, воспользуйтесь схемой на рис. 6. Задайте вопрос: «Кому выгоден конфликт?».

1. Проверьте, не является ли предпосылкой конфликта неинформированность сторон;

2. Обсудите ситуацию с наиблежайшими ассистентами;

3. Определенные деяния управляющего в конфликте зависят Относительная значимость задач от того, какой цели достигают зачинатели конфликта – ближней либо далекой.

Если это достижение наиблежайшей цели, то в большинстве случаев нужно некое практическое действие: принять либо отменить решение, извиниться. Что-то сделать и т.д.

Если же цель конфликта – отдаленная (перестройка работы, изменение поведения служащих и т.д.), то Относительная значимость задач достижение ее не может быть осуществлено немедля, так как необходимо долгое время для реализации принятых решений. В таковой ситуации принципиально без промедления сделать 1-ый шаг: он покажет зачинателям конфликта, что «лед тронулся».

В разговоре с конфликтующими людьми соблюдайте последующие правила:

- проявляйте выдержку, беря во внимание, что в конфликтах прорывается наболевшее Относительная значимость задач;

- ведите дело с наибольшим тактом, чтоб не дать вовлечь себя в конфликт либо ухудшить его;

- выслушивайте тех, кто обратился к Вам, дайте им высказаться до конца, на сто процентов используйте терапевтический эффект способности выговориться, «поплакаться»;

- не торопитесь с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»: только выслушав другую Относительная значимость задач сторону, проверив все факты и утверждения, можно принять надлежащие меры;

- не переоценивайте степень собственной информированности, помня, что эффективность коммуникации снизу-вверх (от подчиненных к руководителю) составляет всего только 105.

4. Предупреждение конфликтов.

Мероприятия по профилактике конфликтов таковы:

1. Неизменная работа по улучшению критерий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и Относительная значимость задач бытовых критерий работников. Беря во внимание сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для заслуги осязаемых результатов, следует отыскать возможность (ненавязчиво, сокрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые Вами усилия;

2. Серьезное следование не только лишь духу, да и буковке трудового законодательства;

3. Соблюдение служебной этики. Нужно держать в голове последующее Относительная значимость задач:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая подчиненного, не добьешься почтения и с его стороны, а отсутствие почтения – это уже предконфликтная ситуация;

- ничто не ценится так недешево и не стоит так недорого, как вежливость;

- исследование подчиненных, энтузиазм к ним, как к личностям, неотклонимы для удачной работы с людьми. Личный Относительная значимость задач подход – вот путь к взаимопониманию;

- утаивание инфы делает напряженность во отношения;

4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненных ждут от управляющего: познания дела, умения сделать работу, перспектив, заработка, людского дела к ним. Конкретно в таком порядке в большинстве случаев именуют желаемые свойства управляющего работники-мужчины. Работницы-женщины именуют те же свойства Относительная значимость задач, но на 1-ое место ставят человеческое отношение к для себя. Дамы острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С увеличением образовательного и культурного уровня работников вырастает ожидание более демократического стиля управления.

5. Стратегия управляющего зависимо от определенной ситуации.

Приведем советы по целесообразному использованию того либо другого метода разрешения конфликта зависимо Относительная значимость задач от определенной ситуации:

1. Перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных:

- когда более принципиальной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- когда предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для управляющего; и требуется ублажение их притязаний, восстановления обстановки сотрудничества и взаимопомощи;

- когда раскрывается возможность более сложных Относительная значимость задач проблемных ситуаций по сопоставлению с той, которая рассматривается на данный момент – нужно упрочить обоюдное доверие;

- когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем. Чтоб они заполучили умение и способности, извлекая уроки из собственных ошибок;

- когда нужно признать свою неправоту либо когда трудно отстаивать свою точку зрения Относительная значимость задач.

2. Игнорирование конфликта:

- когда источник разногласий банален и несущественен по сопоставлению с более необходимыми задачками;

- когда нужно время, чтоб вернуть спокойствие и сделать условия для трезвой оценки ситуации;

- когда исследование ситуации и поиск дополнительной инфы о природе конфликта представляются более желательными, чем незамедлительное принятие какого-нибудь решения;

- когда предмет спора Относительная значимость задач не имеет дела к делу, уводит в сторону и при всем этом является симптомом других более суровых заморочек;

- когда подчиненные могут сами удачно урегулировать конфликт.

3. Директивное утверждение собственной точки зрения (репрессивная стратегия):

- когда требуются резвые и решительные меры в случае неожиданных и небезопасных ситуаций;

- при решении глобальных заморочек, связанных Относительная значимость задач с эффективностью деятельности (при убежденности управляющего в собственной правоте);

- когда идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

4. Сотрудничество и выработка совместных решений:

- когда нужно отыскать общее решение, если любой из подходов к дилемме очень важен и не допускает компромиссных вариантов;

- если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта Относительная значимость задач, получение широкой инфы;

- когда нужна интеграция точек зрения и сближение воззрений служащих;

- если представляется принципиальной повышение личной вовлеченности в деятельность и деловое общение, также повышение групповой сплоченности;

- когда нужно преодолеть отрицательные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.

5. Поиск компромисса:

- когда у сторон идиентично убедительны аргументы;

- когда нужно Относительная значимость задач принять сложное решение при недостатке времени;

- когда сотрудничество и директивное утверждение собственной точки зрения не приводит к успеху.

Лекция 20. Производственное совещание

1. Подготовка совещания и круг его участников.

2. Цели и функции председательствующего.

3. Правила поведения участников

4. Механизм принятия решений группой

5. После совещания.


otpravka-i-poluchenie-fajlov.html
otpravka-telegramm-i-peredacha-otchetnoj-dokumentacii-po-rejsu.html
otpravlenie-gtyumen-dati-zaezda-03052017-11052017.html